发现了吗，食用油的消费选择正在悄然改变。

过去，消费者在超市货架上挑选不同品牌的食用油；今天，越来越多超市把自己的名字印在油瓶上：山姆、胖东来、盒马、奥乐齐……直播间和电商平台上的供应链品牌也层出不穷。

渠道正在通过自有品牌更多地参与消费者选择：什么油更划算，什么油品质好；与此同时，消费需求也被更直接地传递到工厂，影响企业下一批生产什么油。

近期，波士顿咨询公司（BCG）联合中国连锁经营协会发布《2026中国自有品牌发展报告》。报告显示，目前中国商超自有品牌渗透率约为8%，到2030年有望提升至20%-30%。

这个变化对食用油企业意味着什么？

一方面，自有品牌在货架上的存在感越来越强，传统品牌面临更直接的竞争；另一方面，自有品牌也带来了一块不断扩大的制造需求：谁能替渠道稳定地做好一瓶油？

食用油企业接下来要考虑的，已经不只是如何守住货架，还包括能否把自己的制造能力变成新的生意。

自有品牌为什么加速扩张

纽锐拓消费者指数显示，截至2026年5月的一年内，食用油自有品牌销售额和销售量增速均超过70%。

这已经不是缓慢渗透，而是在明显提速。

BCG报告认为，自有品牌往往在“高购商”与“低预期”同时出现的阶段迎来较快发展。

所谓“高购商”，简单说就是消费者越来越会买。信息越来越透明，人们会看配料、产地、工艺，也越来越有能力判断商品到底值不值这个价。与此同时，在收入预期趋于谨慎的环境下，消费者花钱更加精打细算，不再单纯唯品牌论，而是重新权衡价格和品质。

这恰好给自有品牌留下了空间。

食用油又是一个典型的高频刚需品类。消费者对价格敏感，同时对安全和品质有基本要求，只要渠道能够提供稳定品质和有竞争力的价格，自有品牌就比较容易获得尝试机会。

供给端的条件也已经具备。

我国拥有成熟的油脂加工体系和完善的供应链配套，压榨、精炼、灌装等产能充足。在行业产能利用率承压的背景下，很多工厂也需要寻找新的订单来源。零售商及渠道需要产品，制造端需要订单，自有品牌恰好把供需两端拉到一起。

当下，山姆、盒马、奥乐齐等零售商仍在扩张门店和复制经营模式。自有品牌的影响不会只停留在一二线城市，还将继续向三、四线城市及下沉市场延伸。

这意味着，无论是全国性粮油企业，还是区域油企，都将面对汹涌而来的自有品牌。

既然自有品牌的扩张已经是不可逆转的产业趋势，油企要思考的已不再是“要不要参与”，而是“以什么方式参与”。

油企如何制胜：“品牌+代工”双轮驱动

BCG报告给制造商提出的方向，是“品牌+代工”双轮驱动。

过去，不少食用油企业把代工看成“低端活”：利润薄，没有自己的品牌，话语权也有限。

但今天零售商做自有品牌，已经不只是找一家工厂贴牌生产。越来越多渠道开始从单纯采购商品，转向参与产品共创和上游资源整合。制造企业如果仍把代工当成零散的补充业务，很难真正抓住这块市场。

要把“品牌+代工”做成一套长期增长模式，关键在于三方面。

第一，厘清角色定位。

自己的品牌卖什么，给渠道代工的产品又卖什么，这个边界首先要划出来。

如果商超自有品牌与企业主力产品油种相同、规格相近、卖点也差不多，最终很容易变成两瓶油摆在同一个货架上比价格。渠道自有品牌往往价格更低，品牌商反而容易陷入被动。

所以，两条业务不能只是“同一瓶油换个标签”。

自己的品牌，要继续强化消费者愿意为之买单的价值。风味特色、特色油种、高油酸、营养健康、小包装等，都可以成为产品差异化的方向，尽量减少与自有品牌正面比价。

代工业务追求的则是另一套目标：订单规模、生产效率和渠道合作。

会员店需要大包装，商超要开发高性价比菜籽油，区域渠道想推出自己的玉米油，只要企业能够快速开发、稳定生产，同时把成本控制好，这就是一块可以长期经营的业务。

品牌做价值，代工做效率。

两边定位不同，但研发、采购、生产、品控和物流等能力可以共享，最终形成协同。

第二，搭建专业代工组织。

不少食用油企业现在也做OEM，但方式仍然比较传统：渠道来了订单，销售再去找生产部门，问“能不能做”、“什么时候交货”。

今后，这种方式会越来越难承接代工客户的需求。

BCG调研显示，商超自有品牌正在从简单贴牌走向深度定制。受访零售商中，70%采用简单贴牌，60%已经采用深度定制，40%采用产地直采定制。零售商正在越来越深入地参与产品定义、品质管理和供应链协同。

一瓶渠道定制油，从提出需求到最终上架，可能涉及油种、配方、包装、成本、打样、检测、采购、排产和物流。遇到原料价格波动，还要及时调整报价和采购安排。

这类项目涉及多个环节，仅靠销售部门单线推进已经难以适应。

企业需要把自有品牌代工当成一项正式业务来经营。销售、采购、研发、品控、生产和供应链之间要建立更高效的协作机制。

渠道提出一个需求，企业能够迅速回答：什么产品能做，最低订单量是多少，多久可以交货，库存怎么安排，供应能不能跟上。

拿到订单只是第一步，能够稳定交付，同时留下合理利润，才是真正的代工能力。

第三，建立客户分级管理机制。

自有品牌业务还有一个容易踩的坑：什么客户都接，什么需求都做。

结果可能是SKU越来越多、包装越来越杂，小订单频繁换线，不仅影响生产效率，还会增加包材、库存和资金压力。

BCG报告建议，将客户划分为战略客户、关键客户和补充合作客户，根据客户价值配置不同资源。

放到食用油行业，全国性会员店、大型商超、头部电商等战略客户，往往能够带来较大的销售规模，还可能从一个油种延伸到多个品类。这类客户可以配置专门团队和产能保障，通过商品共创深化合作。

一些区域零售商虽然规模不大，但订单稳定，能够带来持续销量和渠道份额，可提供产品定制、优先产能和专职销售支持。

对于订单量较小的补充型客户，重点在于获取额外销量或品牌曝光，可提供基础定制服务，并采用共享客户管理团队。

自有品牌业务不是客户越多越好，而是要找到与自身能力相匹配的客户。

大型综合粮油企业可以凭借多油种和各地工厂服务头部渠道；专业油企可以围绕玉米油、葵花籽油、亚麻籽油等优势品类做深定制；区域企业则可以发挥本地产区、物流半径和响应速度优势。

企业不需要什么订单都做，但应该知道什么订单最适合自己。

自有品牌来了，增长方式也该变了

事实上，头部粮油企业已经将自有品牌合作纳入增长战略。

据益海嘉里金龙鱼披露，其与胖东来的合作已从酱油延伸至定制款菜籽油和葵花籽油；与山姆等会员店客户建立战略合作，围绕会员消费需求进行商品共创；在即时零售领域，也与小象超市、叮咚买菜等平台合作开发多款定制产品，并将其视为新的增长动力之一。

过去，食用油企业做好自己的品牌，再把产品铺进更多渠道，就能获得增长。

未来几年，企业可能需要同时经营两种能力：一边把自己的品牌做出特色，让消费者愿意认牌购买；另一边把生产和供应链能力转化为服务渠道的能力，承接自有品牌增长带来的新增订单。

两类业务也可以相互促进。

品牌业务负责提高产品附加值，代工业务带来订单、提高产能利用率并深化渠道关系；在服务渠道过程中获得的消费需求和市场反馈，又可以帮助企业改进自己的产品。

真正面临压力的，是那些产品高度同质化、品牌溢价有限，同时又缺少制造和供应链优势的企业。

未来食用油行业的竞争，不只是看谁还能在货架上占据一个位置，也要看谁能进入越来越重要的自有品牌供应链。

当渠道开始寻找“谁来替我做好一瓶油”，一批藏在品牌背后的优质食用油制造企业，也将有机会被重新看见，走向新增长的前台。