新的时代需要新的厂商关系，新的生产关系释放新的生产力。
在缩量时代下，益海嘉里重新构建了新型厂商关系，从生意拓展和组织赋能两条路径穿越缩量时代。
8月20日-22日，以「穿越缩量时代」为主题的第六届中国快消品大会在上海举行。大会期间，100+分享嘉宾与来自全国的两千多名厂商代表及快消人士，共同探索当前环境下，经销商和品牌商如何寻求增长。
其中，益海嘉里集团消费品事业部传统渠道总监李晔楠先生在分享主题——《打造生意联合体，共创增长新引擎》中提到，“伟大的胜利往往诞生在‘冬天’，伟大的企业往往崛起于经济危机。”
以下为李晔楠先生的分享内容，「新经销」特对其演讲的精华部分予以报道，以飨读者。
而是抢蛋糕
中国经济疫情之后，增速放缓，生意增长很差吗？其实并不是。
需要澄清几个基本概念：
第一、全球经济在面临着衰退的风险，但不意味着全球经济正在衰退。 第二、中国的消费市场总量呈现着一个增速放缓的趋势，不代表盘子正在缩小。所以我们需要做的是，如何在增速放缓的存量市场中找到新的生意机会和发展路径。 第三、中国宏观和世界宏观经济情况，世界货币经济组织用裹足不前四个字来形容当下的实际经济发展，今年会有60%的经济体增长速度会低于2010年。
再看国内，上半年GDP增速是5个点，二季度是4.7，一季度是5.3，增速看上去还可以，但是8月发布的社会消费品零售数据，从1到6月份增长速度是3.7%，6月份很差，只有2个点，到了7月份增加0.7，7月份社会销售品零售数据是2.7。
大家就会很慌，增长才2个点，而在上个10年的时候，中国消费品每年的增速平均是8到9。
但没关系，看今年的数据和去年的数据变化，曲线并没有差异那么大，所以整个市场还是呈增长趋势，只不过增速放缓而已。
再来看就业环境，目前的就业环境不太好，刚刚发布16到24岁，除去在校生失业率是17.1%，这是一个不好的现象。
这个现象带来的后果，就预示着未来老百姓的收入会呈下降趋势，这是影响消费的重要因素。
所以，当下我们已经从分蛋糕的时代，步入一个抢蛋糕的时代，为什么？
现在中国的经济相对来讲是一个产能过剩的态势，盘子就这么大，场地就这么大，下场做游戏的人越来越多，每个人都想分一杯羹，怎么办？
盘子扩得很快的时候，大家过得都很开心，盘子扩建速度变小，就变成互相打架内卷，抢蛋糕的时代来了。
在此情况下如何去做？
刚才提到，在整个消费总量增速下降态势下，如果老百姓收入预期不那么好，如果国家没有出台大的相关投资刺激政策，如果环境不出现大的变化，企业只能通过降本增效、压杠杆的方式来实现生意的增长。
降本增效
怎么降本增效？
中国的渠道在逐步碎片化，益海嘉里系统目前有接近120万个终端，我们自己也很困惑，尤其做传统渠道，相信很多都是做传统渠道，做小店、做车销卖货。
这里有一个矛盾点，就是如何把货卖得更多，把货铺到更多的网点。
但是在当下环境下，如果把货铺到全国，N多网点的话，需要消耗大量成本，而且影响效率，但是这些动作又不能不做。
如果现在还要往乡镇市场，尤其偏远山区服务的话，成本非常巨大。
再看消费者，消费者在疫情过后越来越理性，现在行业里有一个词——极致性价比。
为什么消费者对产品品质要求越来越高？因为同质化的产品越来越多。
但是67%的消费者会抵触产品涨价，而在当下环境所有的成本，包括人力成本都在上升，这又是一个矛盾点。
那么如何降本增效？如何来提高服务？同时又能保证产品质量？益海嘉里的解决方案是这样的。
从2017年开始，用了7年的时间在开展一个项目，这个项目在益海嘉里内部叫作“卓越经销商运营”。
这个项目的核心是通过改变我们和经销商的关系，把厂家和经销商的关系从原来的传统型的关系转化为命运共同体，以提高经销商和我们自己的投资回报为核心的价值理念，打造生意的联合体，从而实现增长的驱动力。
传统的厂商关系是什么？
以前在招城市经理和省区经理时都会问一个问题：请简要描述一下你的工作内容。
基本都会这样回答：我要把厂家的任务分解到区域，淡旺季和月份，做指标分解；第二项工作跟进经销商打款订货。这几句话是原来厂商关系的真实写照。
新型的厂商关系是什么？
从原来的对立、博弈，到共赢。一起聊生意，一起聊目标，从原来的指令，到现在的共创，共同发现市场机会，共同寻求解决方案。
原来的城市经理到经销商那儿，喝喝茶、抽抽烟，真正干活的是经销商，这是常态化的问题。
现在不是这种状态了。益海嘉里有一个“拉练”文化，大区总经理、省区总经理带头全部去一线，和经销商一起铺货，只有这样才能发现问题。
从生死有命、富贵在天到风雨同舟，从各自为战到联合作战，发生了这样一个转变。其核心目的就是提高经销商投资回报率。
具体实施路径和方法
在益海嘉里内部，强调两种能力：一种是生意能力，一种是组织能力。
益海嘉里非常看重通过组织能力的打造和提升，驱动生意增长。
组织能力分为两个维度：一方面是厂家的能力，一方面是经销商的能力，而经销商的能力打造在这个环节中是非常重要的一环。
曾经问过陈思廷老师一个问题，现在的经销商多产线运营，难度是不是很大？
陈老师说：商贸公司的边界不受品类的限制，受的是组织能力的限制。这个观点跟我们不谋而合。
投资回报率是什么？在基本逻辑上投资回报率是利润率x资金周转次数，利润率=收入-成本，毛利再减去费用是净利润。
所以如何扩大收入是第一步。成本是恒定的，如何调控费用呢？费用的增加如果能够带来生意的增加是没问题的，但如果不能带来生意的增加，说明费用的投入是无效的。
在现有的投入中有哪些不应该投的，要做到开源和节流，在这个过程中有几个核心关键点。
首先要求厂家要对客户有精准的生意洞察，找到机会点。
因为很多时候区域策略是比较混乱的，经销商也不知道该卖什么，厂家的产品太多了，全是重点，全都要做各种指标，这时候要从市场上找到消费者真正需要的，市场和终端真正需要的爆款，集中火力去推进。
怎么规划？为了完成销售目标和业绩指标，每一个业态都要有相应的操作策略，最后是落地执行。
在这个过程中，厂家的产品团队、财务负责人、渠道运营等，以月度会议的形式，不断地回顾这个项目从头到尾的关键点，然后复盘，一直到年底形成最终的总结。
经销商规划是这样的，益海嘉里看重经销商操盘手能力的培养，以及对经销商业务团队和基层人员的培养。
这个项目是由省区总经理作为第一牵头人来负责，把内部的团队和经销商的团队聚在一起，通过对渠道、产品、财务、人事等相关的环节，帮助经销商梳理产品价格体系，梳理经销商需要卖什么产品，产品销售的提成、线路的设计等一系列环节，最终的核心关键点是厂家和经销商融合，最后实现投资回报的上涨，这是具体实施的4个路径。
最后总结一下：
第一、首先是对市场生意精准的诊断，一定要把市场策略调为最合理最正确的。
第二、绝对不要一刀切。因为有很多厂商喜欢一刀切，中国地大物博，每个地方的环境不一样，益海嘉里倡导一地一策，同样的产品在不同的地方，推动的策略和战术也不一样，实现和打造本土化盈利。
第三、是终端精耕和渠道精耕，这是最基础的工作。
第四、厂商协同非常重要。益海嘉里任何一场拉练，城市经理都要参加，总部发起的全国拉练，我们都会深入一线，无论是40度夏天的周末，还是零下十几度的冬天，团队都是在终端，都在一线，这是给双方带来有效信心的一种方式。
这里有几个案例。
A区客户增长率还不错，达到9%，但新品占比很低，我们帮他选了一款花生油，通过大单品、爆款的打造，使他的存货周转率提升1倍，投资回报率提高了16%。
B区客户库存周转率比较差，网点活跃比较低，通过网点的聚焦帮他做了一个诊断，市场增长了80%。
C区客户是资金周转有问题，损耗高，应收周转一年只有10次，通过控制损耗到0.04，帮他控制商超的坏账，给他带来200万的净利。
D区客户也是这样，通过找到适合当地发展的产品，再通过厂商协同的拉练，提高大米产线35%的增长。
还有其他地区的案例是渠道业态聚焦，商超是聚焦到核心门店，一店一策，精细化做线路设计；
E区的客户案例更能体现厂商协同，湖南的区域在过去一年到一年半的时间，都在做厂商协同的拉练，通过卓越运营的闭环管理，精准的诊断，团队激活，实现厂商协同，即便不是最赚钱的经销商，至少也是赚钱的经销商。
所以客观来讲，益海嘉里经销商的盈利情况是能够影响到厂家人员的绩效和职业发展的，我们会让经销商渠道团队成为最专业的团队，为消费市场带来更优的产品、更快的服务、更快的响应。
益海嘉里从20世纪90年代开始发展，由米面拓宽产线到多元化发展。如今进入21世纪，我们所讲的缩量时代，其实它是经济放缓的时代，抢蛋糕的时代，随着益海嘉里在中国上市，相信通过厂商共赢一定能够实现高质量增长。
因为增长仍然是所有企业第一战略，天大地大，增长最大；千好万好，赚钱才好。
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